古戰場江蘇徐州，中國建材(03323.HK)和海螺水泥(600585.SH)幾年的肉搏戰，在2006年時已讓雙方損失慘重。也就在當年，中國建筑材料集團有限公司(下稱“中國建材”)董事長宋志平用剛剛在香港上市融資的20億中將近一半的錢收購了徐州海螺水泥。盡管當時存在不少質疑聲，但將后者納入麾下第一年，中國建材就掙回了3億元的利潤。

10年里，宋志平通過類似聯合重組取得規模優勢，再通過管理整合提升盈利水平，通過市場協同抑制惡性競爭的方式，締造了世界第二大建材企業，2012年收入將達到2200億元左右，利潤也有約110億元，而10年前中國建材僅有20億元的營收、約1億元的利潤。

2009年6月，宋志平在出國路演去機場路上又接到兼任中國醫藥集團總公司(下稱“國藥集團”)董事長的任務，國藥集團是國資委建立現代企業法人治理和外部董事試點的首批企業，也是首批外部董事擔任董事長的試點企業。此時國藥集團有400億的收入，不過2012年國藥的收入能夠達到1600億元，利潤大概是80億元。

作為中國央企當中唯一一個擔任兩家央企的董事長，宋志平總是被追問的就是，一個是建筑材料，一個是醫藥，這兩個領域跨度這么大，怎么能擔任兩個董事長呢?

在上海交通大學安泰經濟與管理學院舉辦的“2012中國實踐管理論壇”上，宋志平對《第一財經日報》表示，建材與醫藥看起來相去甚遠，但有區別也有共性，都在既關系國計民生又市場高度開放的領域，應該將央企的實力加上民企的活力來打造競爭力，也就是央企市營。

被“推”下海

說到國企、央企人們容易想到“壟斷”、“吃偏飯”這些名詞，雖然確實存在不如民營企業適應市場、更加有活力種種弊端，但宋志平發現，很多央企的成功并不是簡單地來源于壟斷和銀行的特殊支持，而更多來源于邁向市場化的進程。實際上，現在117家央企中真正的“三桶油”、“八大軍工”這樣的企業，大部分都在充分競爭領域。

“當年我們是被‘推’下海的。”宋志平說，專業銀行向商業銀行的轉化讓央企、國企斷了奶，很多企業就開始轉向資本市場，包括到境外去融資，“開始的時候我們可能是沖著錢去的，但是沒想到公眾化引起了央企和國企最深刻的變化，真真正正地進行了脫胎換骨的改變。”

“此央企非彼央企。”宋志平說，就像他所任董事長的國藥集團和中國建材都不再是傳統的央企了，從資本構成來講，社會資本和股民占有60%左右的份額，已經是國家控股的、多元化的股份制公司。

宋志平所提的“央企市營”的五點內涵之一就是央企控股的多元化產權結構，此外還包括規范的治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化和按照市場規則開展企業經營。

他曾在瑞士拜訪過著名水泥企業豪西姆公司，雖然是家族企業，但是董事會里11名董事都是外部董事，董事長在歐洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看來，國資委推行央企董事會建設，也能夠更好地規范公司治理結構，外部董事的進入使公司決策、機構發生變化，內部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。

掌控兩家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打開一盒巧克力，你會看到里面是用塑料打著格子，使其不至于粘在一起。企業也一樣，大集團管理一定要有一套管控體系，讓每個企業都在自己的格子里。

“大企業關鍵在于管控的意識和方法?！?宋志平認為，企業規模一大當然會有更多風險，現在國藥集團管著500個下屬企業，中國建材管著600個法人企業，加起來有20萬人，同時兩家企業又都發展迅速，很多人都為宋志平捏了一把汗。“通過打格子來管控，每個層級都知道能做什么、不能做什么、權力是什么、邊界是什么?！?/P>

他也將之細化為“五化”管理，主要包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化和文化一體化。宋志平認為，管控說復雜也復雜，說簡單也簡單，就是要解決兩件事情：第一，行權不能亂;第二，投資不能亂。

其兩個重點主要是：一個是層級化，決策中心、利潤中心和成本中心要分開，國控企業再大也沒有投資權和決策權，都是集團董事會決定的;然后就是控制成本，很多企業的問題都是出在亂投資上，行權非常混亂，只要把投資控制住，就不會有大風險。